Hoe vergroot je de eigen invloed tijdens veranderingen?

Hoe vergroot je de eigen invloed?

29 okt 2015 Geplaatst door management, verandering Geen reacties

Helaas, dit artikel gaat niet over hoe je anderen naar je hand kunt zetten. Daar hebben we andere artikelen voor geschreven 😉 Dit artikel is gericht aan de teamleider, manager, Chairman of CEO (CIO, CMO, CFO en alle andere titels die beginnen met een C).In dit artikel lees je waarom je ondanks een goede voorbereiding toch nog de mist in kunt gaan….en hoe je de eigen invloed kunt vergroten om dat te voorkomen. 

Verandering kan simpel zijn

Wij spreken geregeld managers die verbaasd zijn omdat intern een heel offensief tegen één of meer van hen is ontstaan. Sommigen komen er vervolgens met kleerscheuren vanaf en anderen moeten noodgedwongen de loopplank op. Het is de nachtmerrie van elke leidinggevende: een droom die sterft omdat je draagvlak minder solide was dan je dacht. En het is één van de vele valkuilen bij het managen van verandering. De succesratio van veranderingstrajecten is niet voor niets slechts 25%.

Tijdens verandering, zijn er een paar elementen waar wij als leiders op moeten letten om een fiasco te voorkomen; Zorgvuldig omgaan met communicatie, de juiste processen opstarten en stroomlijnen, de dialoog aangaan met sleutelpersonen in de organisatie, tijdig communiceren, een voorbeeldfunctie innemen en verschillende vormen van training inzetten.

Toch zal je ook dan de oorlog wellicht niet winnen. Dit komt omdat de meeste leidinggevenden ervan uitgaan op basis van de ratio medewerkers te kunnen overtuigen. Iedereen luistert wel naar je epistel, het is immers sterk onderbouwd, toch? Nee zo simpel is het helaas niet….

Medewerkers overtuigen als ze al een mening hebben gevormd over een specifieke kwestie (wat meestal het geval is bij veranderingen) is niet zo eenvoudig. Dit komt omdat mensen zich distantiëren van alle informatie die afbreuk doet aan de reeds gevormde mening. Sterker nog, uit onderzoek van de psycholoog Charles G. Lord (1979)bleek al dat het presenteren van feiten die afbreuk doen aan de bestaande overtuiging leiden tot een resolute verwerping van het gepresenteerde. Ongeacht hoe sterk de feiten worden gepresenteerd en onderbouwd, zullen medewerkers redeneren dat de later gepresenteerde tegenargumentatie voor de huidige inzichten (of status quo) minder of niet betrouwbaar zouden zijn. Daarbij blijkt deze vorm van overtuigen tot meer onrust en intern debat te zorgen, deze aanpak zorgt er in de regel zelfs voor dat men nog sterker gaat vasthouden aan de reeds gevormde mening, heel toepasselijk het backfire-effect genoemd.

Het backfire-effect is het gevolg van een neurologisch proces waarbij andere circuits van de hersenen worden geactiveerd dan (logischerwijze) zou worden verwacht. In plaats van het circuit waar de redenatie plaats vindt worden juist de circuits geactiveerd die bij emotieregulatie en conflictregulatie horen. Men vermoed dat het een menselijke reactie is die volgt op het emotionele discomfort dat mensen voelen bij iets wat niet strookt met de verwachtingen. Ons brein is zo geprogrammeerd dat we onszelf kleine leugens vertellen en teven distantiëren van de later gepresenteerde informatie die afbreuk doet aan ons eigen beeld en verbonden identiteit. Daarbij maken de hersenen dopamine om dat dissonantieproces te versterken. Oorspronkelijk zijn wij zo geprogrammeerd om onszelf te beschermen van invloeden van buitenaf (buitenstaanders). Dit onderstreept wederom dat verandering voor betrokken vooral een emotioneel proces is en ook op die wijze begeleidt dient te worden.

Hoe kun je als leidinggevende omgaan met het backfire-effect?

Maak de techniek deel van jouw persoonlijke leiderschapsstijl:

Als je ervoor zorgt dat je medewerkers een connectie blijven houden met de eigen waarden en deze waarden aanspreekt op de momenten waarop je de noodzaak en verwachtingen uiteenzet, staan ze meer open voor je boodschap.

Het is overigens wel aan te raden om visuele middelen te gebruiken om zo meerdere zintuigen aan te spreken. Als je dit combineert met de andere persoonsgebonden kenmerken van je medewerkers, zullen ze wel degelijk openstaan voor een ander perspectief. Waarom? Je maakt de eigen identiteit los van het perspectief en zo wordt het makkelijker voor de medewerker om een andere mening aan te nemen.

In andere woorden: in plaats van het opzetten van een argumentatie offensief waar medewerkers zich voor af zullen sluiten, spreek je de belangrijkste waarden aan van je medewerkers. Vervolgens hou je een betoog dat meerdere zintuigen aanspreekt en een meer emotionele narratieve structuur heeft. Daarbij doe je er verstandig aan om een aantal sleutelpersonen binnen de organisatie al vóór de rest van de medewerkers te betrekken. Bouw dus aan je relaties met sleutelpersonen binnen de organisatie en op verschillende niveaus, zij zijn de mensen met invloed en maken het verschil tussen falen en halen.

Heb je de sleutelpersonen aan boord, begrijpen zij volledig wat het belang is van verandering en wat hun rol in het proces is? Dan heb je de alliantie benut en je cirkel van invloed aanzienlijk vergroot.

De bonus tip

Laat je niet verassen door weerstand en voel je ook vooral niet persoonlijk aangevallen. Er zal altijd tegenstand ontstaan binnen een groep doordat verandering voor veel mensen oncomfortabel voelt. Verandering roept angst en stress op, ook als de bestaande situatie onprettig en destructief is voor betrokkenen. Je zult er hard aan moeten werken om weerstand te adresseren en op te lossen maar laat je er nooit door verassen. Maak scenario’s voordat je aan een project begint en ontwikkel tactieken om de eventuele bezwaren te weerleggen. Weerstand en verzet komt meestal van mensen die:

  • Veel hebben geïnvesteerd in de reeds bestaande manieren van werken;
  • Betrokken zijn geweest bij het opzetten en/of uitrollen van de bestaande manier van werken;
  • Meer werk zullen hebben of verwachten door de verandering;
  • Voorstanders waren/zijn van alternatieve voorstellen rondom het verandertraject die uiteindelijk verworpen zijn;
  • Veel succes hebben gehad en regelmatig beloond zijn in de bestaande werkvorm.
Deel dit met je netwerk
Tags: , , , ,