Crisismanagement

De basis van crisismanagement

23 jun 2016 Geplaatst door communicatie, leiderschap, management, PR Geen reacties

Vorige week schreven we een artikel over reactiestrategieën voor issues in het umfeld van de organisatie. Hierbij lag de focus op het tackelen van ontwikkelingen voordat het water je als organisatie aan de lippen staat. Maar wat nou als je strategie niet de gewenste uitwerking heeft gehad, je de aanpak niet tijdig van de grond hebt gekregen of je compleet wordt verrast door een issue? Het kan een ieder van ons zomaar overkomen.

In al die gevallen zet je crisismanagement in om de organisatie op een zo goed mogelijke wijze door de crisis heen te leiden. Dit vergt echter wel de nodige voorbereiding, crisismanagement is niet iets wat je uit de losse pols doet.

Aan goed management van crises gaat een gecalculeerd proces vooraf. Zo is een voorwaarde voor het daadkrachtig communiceren in tijden van crises een sterk communicatienetwerk welke het mogelijk maakt om alle interne en externe stakeholders en belangrijke publieksgroepen snel te bereiken. Een belangrijk punt aangezien de tijd die het kost om je boodschap te verspreiden in relatie staat met de mogelijke imagoschade en de slagingskans van de gewenste strategie. Oftewel, hoe langer het duurt voordat je de doelgroepen bereikt, hoe meer schade het oplevert.

Wat zijn de voorwaarden voor goed crisismanagement?

Een multidisciplinair crisisteam

Het spreekt voor zich dat je een crisisteam nodig hebt. De profielen in dit team kunnen volledig binnen de communicatie vallen maar we adviseren om verschillende disciplines bij elkaar te brengen om daarmee de kans op tunnelvisie of onrealiseerbare conceptontwikkeling drastisch te verkleinen.

Communicatie, Legal, Public Relations, Finance, HR en Operations zijn doorgaans afdelingen waar expertise van nodig is om snel en goed gefundeerd ingrijpen mogelijk te maken. Dergelijke multidisciplinaire teams worden idealiter geleidt door de CEO. Het is de taak van het crisisteam om de strategie te bepalen én draagvlak te creëren bij de andere boegbeelden van de organisatie (hierbij dient gezegd te worden dat het creëren van draagvlak een doorlopend proces is dat continuïteit behoeft). De verantwoordelijkheden van de teamleden gaan echter nog verder, zij moeten ook emotioneel zeer goed ontwikkeld zijn zodat ze andere medewerkers en teamleden adequaat kunnen begeleiden in tijden van crises.

Het crisisteam heeft specialistische kennis nodig, een lijst met specifieke experts dient te worden opgesteld die tijdens bepaalde crises snel kunnen worden ingeroepen (zo kan er bij een hack een grote behoefte zijn aan een IT-expert of bij een ongeluk aan een Risk Manager Insurance in het team). Dit zijn tijdelijke toevoeging in het team en deze specialisten mogen nooit worden gekozen op basis van hun positie maar enkel vanwege de diepgaande kennis die zij bezitten.

De kracht van herhaling

Een crisisteam komt niet (zoals de naam wellicht doet vermoeden) alleen bij elkaar als het hek van de dam is en direct acteren noodzakelijk wordt geacht. Door in bepaalde intervallen bij elkaar te komen leren de teamleden elkaar kennen en raken ze op elkaar ingespeeld. Dat maakt de snelheid waarmee ze kunnen schakelen hoger en dat is, zoals we gelezen hebben, van waarde in het crisisproces. Ten tweede is het zo dat het de organisatie sterkt in haar Issue Management: doordat het team zienswijzen uitwisselt en mogelijke bedreigingen in kaart brengt, kunnen de nodige maatregelen al genomen worden en veel potentiële crises worden afgewenteld. Ten derde is een goede voorbereiding het halve werk: door de overleggen worden per potentiële crisis scenario’s opgesteld die ervoor zorgen dat een zeer snelle reactie tijdens een daadwerkelijke crisis mogelijk is. Uiteindelijk resulteert een snelle reactie in een lager uitvallende schade. Een ander belangrijk voordeel van de scenario’s is dat de teamleden tijdens de reguliere vergaderingen niet onder extreme druk staan (iets wat wel het geval is bij crises), dit geeft hen de mogelijkheid om de verschillende reactiestrategieën objectiever uit te werken en tevens met regelmaat te reviseren.

Audits

Het is hierboven al aangestipt, het doen van audits om te ontdekken waar de ‘gevaren’ voor de organisatie liggen en wat voor type gevaren dat zijn is een risico beperkende maatregel. Bij deze audits wordt gekeken naar het umfeld van de organisatie, de middelen die de organisatie tijdens crises kan inzetten en het functioneren daarvan.

Om de gevaren te herkennen en te categoriseren zijn verschillende modellen voorhanden die houvast bieden en tevens richting geven aan de in te zetten middelen en strategie. Allereerst begint het met het doorspreken van de diverse mogelijke risicogebieden met medewerkers (op vertrouwelijke basis) en het team zoals (maar niet beperkt tot):

Externe krachten die de organisatie simpelweg overkomen:

  • natuurlijke omgevingsfactoren zoals rampen;
  • politieke omgevingsfactoren zoals oorlogen, coups of aanslagen (BREXIT);
  • financiële organisatiefactoren zoals devaluatie van een munt of het faillissement van een toeleverancier.

Externe krachten die bewust door een actor in werking zijn gezet om een organisatie te schaden:

  • crisis door geruchten die zijn verspreid door toeleveranciers of ex-medewerkers;
  • financiële organisatiefactoren zoals een vijandige overname of het dumpen van aandelen;
  • politieke omgevingsfactoren waarbij een organisatie geweerd of verstoten wordt vanwege zijn of haar machtspositie.

Interne krachten die zonder bedoeld te zijn, uitlopen op een crisis:

  • onethisch gedrag zoals omkoping of fraude door medewerkers;
  • financiële omgevingsfactoren zoals een teruglopende omzet of het verlies van een grote klant;
  • technologische omgevingsfactoren zoals het falen van een platform na een update;
  • disruptief gedrag zoals lichamelijke mishandeling van een medewerker.

Interne ontwikkelingen die bewust zijn ingezet ondanks de potentiele gevaren:

  • mismanagement waarbij bijvoorbeeld bewust onethische keuzes worden gemaakt;
  • disruptief gedrag zoals geestelijke mishandelingen of het opleggen van extreme druk;
  • crisis door geruchten die verspreid worden door medewerkers om de organisatie te schaden.

Reactieplannen

Nadat een landschap van risico’s is vastgesteld, is het noodzakelijk om daar reactiestrategieën aan te verbinden. Dit doe je middels het maken van een reactieplan per potentiële crisis. Op basis van de eerdere evaluatie kan worden besloten welke strategie bij elke crisis het meest passend is. Zo is het bij externe factoren goed mogelijk om jezelf succesvol van de crisis te distantiëren, de crisis te ontkennen of ownership af te wijzen, mits dit in overeenstemming is met de perceptie van publieksgroepen en stakeholders. Het spreekt voor zich dat dit geen optie is op het moment dat de heersende opinie is dat de organisatie wel degelijk een bepaalde verantwoordelijkheid heeft op het crisisgebied. Er zijn zes algemene reactiestrategieën die een organisatie kan inzetten in tijden van crisis:

  1. Ontkenningsstrategie: hierbij kan je kiezen voor het simpelweg ontkennen van een crisis, als je dat niet vindt volstaan zou je een verklaring kunnen afgeven waarin je uitlegt waarom er geen crisis is. Je laatste optie binnen deze lijn is om in de ‘aanval’ te gaan tegen de partij die de beschuldigingen uit aan jullie adres. Denk hierbij aan een confrontatie met keiharde weerlegde argumentatie of het inzetten van (of dreigen met) een rechtszaak.
  2. Distantie strategie: je erkent in deze de crisis en sich en overtuigt stakeholders en publieksgroepen van het gegeven dat de crisis vrij onbelangrijk of klein is. De andere optie is dat je enige verantwoordelijkheid van de hand wijst door de schuld te leggen bij derden.
  3. Afleidingsstrategie: de aandacht verplaatsen naar positieve kenmerken van de organisatie uit het heden of het verleden om zo een nieuwe balans te creëren in de nieuwsstroom en de negativiteit af te zwakken. Je zou dit ook kunnen doen door het focuspunt te verplaatsen naar het hogere doel dat werd nagestreefd (ideologie met maatschappelijk perspectief).
  4. Slachtoffer strategie: de organisatie als verliezer en slachtoffer portretteren om zo sympathie op te wekken.
  5. Acceptatie strategie: hierbij erken je als organisatie je verantwoordelijkheid voor de crisis, dit kun je zo ver doorvoeren als je wilt. Je kunt kijken of een welgemeend excuus genoeg is, een bepaalde compensatie aanbieden en dit communiceren naar het publiek of op de spreekwoordelijke knieën gaan en vragen om vergeving.
  6. Aanpassingsstrategie: het beloven van verandering en het wijzigen van beleid om gelijke crises in de toekomst te kunnen voorkomen.

Verdere acties zijn eigenlijk altijd nodig en ook moet je er rekening mee houden dat meeste crises niet via het boekje verlopen. Om ervoor te zorgen dat je organisatie per crisis elementen uit diverse scenario’s kan gebruiken, worden reactieplannen gewoonlijk modulair opgesteld. Dit betekent dat je elke actie in een blok beschrijft en daar een stappenplan bij vaststelt. Denk hierbij aan het afsluiten van de fabriek, evacuatie en stakeholder communicatie. Om de overzichtelijkheid te borgen kun je flow charts gebruiken die laten zien welke modules in werking worden gezet en in welke volgorde de plannen moeten worden doorlopen. Vergeet niet alleen de fasen van ‘operations as usual’ naar crisis te beschrijven maar ook de fasen te beschrijven die de organisatie weer terug begeleiden van de crisis naar ‘ operations as usual’.

Getrainde professionals

Simulaties met regelmatige intervallen zorgen ervoor dat medewerkers op de hoogte zijn van de te doorlopen stappen indien een crisis zich aandient. De reden hiervoor is dat medewerkers in tijden van crisis niet altijd meer in staat zijn op rationeel te handelen én het dan uitzoeken van de te nemen stappen op de werkvloer in tijden van crisis kostbare tijd verspilt die onnodig veel schade kan opleveren. Door met enige regelmaat simulaties te organiseren vergroot je de kans op een succesvolle doorloop en kun je tevens zwakke plekken in de modules signaleren en elimineren. Hiervoor kun je de onderstaande evaluatieve lijst gebruiken:

Checklist voor crisismanagers

Senior management en spokepersons moeten ook regelmatig worden getraind en niet alleen door de simulaties te doorlopen. Het vereist training om goed om te kunnen gaan met het te woord staan van de media, belangrijke publieksgroepen en stakeholders tijdens crises. Crisis communicatie is een wezenlijk andere discipline dan PR en vraagt dus om andere vaardigheden (proactief versus reactief communiceren). Dit onderscheidt betekent dat iemand die zeer sterk ontwikkeld is op PR-gebied toch genadeloos kan falen in de crisis communicatie. Onder andere omdat de nuances in verklaringen van spoke persons kunnen leiden tot enorme verschillen in de beeldvorming bij publiekgroepen en stakeholders, onderwerpen emotioneel geladen zijn en de onvoorspelbaarheid van een gesprek veel groter is.

Let op: voor elk doeleinde en zelfs per kanaal moet gekeken worden wie het beste in staat is om de boodschap succesvol over te brengen en de organisatie op de juiste wijze te vertegenwoordigen.

Systemen om reacties in het publieke domein te monitoren

Het is bijna vanzelfsprekend vandaag de dag: het monitoren en analyseren van wat er over je merk gezegd wordt op social media, bij het koffiezetapparaat, in kranten en tijdschriften en door andere influencers. Het monitoren van de associaties rondom je merk kunnen crises voorkomen maar er tevens ook voor zorgen dat je snel kunt reageren als een reactiestrategie wordt verworpen en bijsturing nodig is om verdere schade te vermijden. Belangrijk is om vast te stellen wie dit doorgaans monitort, analyseert en daar betekenis aan geeft.

Basic statements

Sommige onderdelen van je reactieplan kun je voorbereiden. Dit geldt ook voor je initiële statement, oftewel je eerste reactie nadat een crisis plaatsvindt. Hier wint de organisatie over het algemeen kostbare tijd mee om eerst plannen in werking te kunnen stellen en de situatie te analyseren. Uiteraard kan het niet meer zijn dan een basale reactie omdat de meeste feiten nog niet bekend zijn. Het kost tijd om inhoudelijk gefundeerde statements op te stellen, de media kent de tikken van de zweep en is eraan gewend dat een inhoudelijke reactie later volgt. Een eerste statement zou er als volgt uit kunnen zien:

Op XX XX, heeft het nieuws ons bereikt dat onze laatste levering een groot aantal defecte producten bevatte waardoor leveranciers vandaag niet hebben kunnen uitleveren aan de eindklant. Het eerste onderzoek wijst uit dat de defecten veroorzaakt zijn door een zware storm op zee waardoor onze producten tijdens de overtocht beschadigd zijn geraakt. We onderzoeken momenteel samen met onze vervoerspartner hoe we dergelijke voorvallen in de toekomst kunnen voorkomen. Daarbij treden we in contact met onze leveranciers om er samen voor te zorgen dat we op zeer korte termijn kunnen voldoen aan de vraag van de eindklant.

Naast je statement voor de pers is het je prioriteit om de klanten op de hoogte te stellen. Schrijf een statement voor hen en zorg ervoor dat dit statement persoonlijker is, jullie hebben immers een bepaalde (vaak duurzame) relatie met elkaar. Hou er wel rekening mee dat dergelijke statements altijd bij de pers terecht kunnen komen.

Een crisis centrum

Tijdens een crisis wordt er flink overlegd en gecommuniceerd. Het is daarom noodzakelijk om een crisiscentrum te hebben indien een crisis zich voordoet dat eveneens beschikt over de nodige faciliteiten. Contact staat centraal en het is cruciaal om als crisisteam genoeg communicatiemogelijkheden tot de beschikking te hebben. Denk bijvoorbeeld aan een crisislijn voor ongeruste relaties, een social media centrum om online te reageren en het umfeld van de organisatie te monitoren, een vergaderruimte voor overleg en een persruimte om pers apart van de hectiek te woord te kunnen staan.

Voorbereiding is het halve werk

Een crisis kan elke organisatie overkomen. Grijze haren, klotsende oksels en een gierende hartslag voor jou en financiële schade voor de organisatie kunnen beperkt worden door ervoor te zorgen dat iedereen goed voorbereid is. Voor de organisatie is met de voorbereiding alleen al ontzettend veel winst mee te behalen, het houdt je organisatie scherp.


Also published on Medium.

Deel dit met je netwerk