Ga je schamen als je ook zo'n HR manager bent

HR managers, ga je schamen!

13 jul 2016 Geplaatst door HRM, leiderschap, management Geen reacties

Gisteren zaten we op een terrasje, in het Zwitserse zonnetje, te genieten van een heerlijk glaasje witte wijn en het prachtige uitzicht over het meer en de bergen. Onze conversaties (uitsluitend over werk natuurlijk) werden zo nu en dan onderbroken om heel even heerlijk ongegeneerd mensen te kunnen kijken.

Een flamboyante man in een prachtig middelblauw maatpak kwam wild gebarend het terras oplopen en trok direct onze aandacht. De tevredenheid spatte er vanaf en hoewel we de neiging hadden om hem het recept te vragen van zijn levensgeluk, settelden we voor het verder analyseren van zijn professionele voorkomen. Gelukkig gunde de vriendelijke man ons een kijkje in zijn keuken. Nou ja, hij ging in ieder geval luid telefonerend naast ons zitten en dat is eigenlijk hetzelfde.

Zo ontdekten wij dat Maarten een Global HR Manager is, werkzaam bij conglomeraat X. Hij bleek in gesprek met een board member die hij belde om te vertellen dat hij het bedrijf opnieuw 40.000 Zwitserse frank op jaarbasis had bespaard. Zijn teller stond (naar eigen zeggen) al op een besparing van een half miljoen. Uiteraard waren wij benieuwd naar de achtergrond van deze onthulling. Want hoe had de beste man dat voor elkaar gekregen?

De waarheid is soms minder verbazingwekkend dan je denkt

Maarten was zo openhartig om ons (indirect) deelgenoot te maken van zijn geheim en wij delen dat geheim graag met jullie!

Bij het bedrijf waar Maarten voor werkt was er een vacature ontstaan die moeilijk vervulbaar zou zijn. Maarten besloot dan ook om de functie direct eveneens in het buitenland uit te zetten en kwam via zijn netwerk onder andere terecht bij een senior specialist in Engeland. Hij bood de senior specialist een hoog salaris voor Engelse begrippen, 70.000 Zwitserse Frank. In werkelijkheid is dit salaris voor Zwitserse begrippen echter behoorlijk laag. Het is namelijk ruim 40.000 per jaar minder dan dat hij kwijt zou zijn aan iemand met vergelijkbare kennis op de Zwitserse arbeidsmarkt.

Door lichte druk uit te oefenen op de professional om snel te beslissen, was er betrekkelijk weinig tijd voor deze kandidaat om research te doen. De contractbeoordeling vond hierdoor voor het merendeel plaats op basis van het bestaande referentiekader (Engeland).

Hij beargumenteerde dat zijn beslissing ethisch was. Zo redeneerde hij dat de professional in kwestie had zelf verder onderzoek kunnen doen naar de lokale marktwaarde van haar kennis. Het was, aldus Maarten, een beproefde strategie die veelvuldig werd toegepast bij grote bedrijven. De man aan de andere kant van de telefoon, bedankte Maarten voor zijn inspanningen en feliciteerde hem met de goede deal.

Maar is dit wel een goede deal?

De globalisering heeft het aantal professionals die voor een baan naar een ander land trekken verder doen toenemen. Het lijkt dé oplossing voor moeilijk in te vullen posities, krappe budgetten én het vinden van groot talent.

Als je als HR specialist werkzaam bent bij een grotere organisatie, maak je waarschijnlijk ook dankbaar gebruik van de mogelijkheid om mensen (van buiten het land waarin de functie dient te worden uitgevoerd) aan te trekken. Terecht, als de organisatie daarbij gebaat is. Toch is het begeleiden van en onderhandelen met professionals uit het buitenland wezenlijk anders dan wanneer iemand al ingezetene is in het betreffende land. Veel HR-afdelingen houden hier in de praktijk onvoldoende rekening mee.

De kerntaak van HR

De werkzaamheden binnen HR zijn gericht op het voorzien van de organisatie in haar belangrijkste asset: productieve en gecommitteerde mensen. Uiteraard heeft HR verschillende subdoelen die hiermee in verbinding staan zoals:

  1. het behouden of creëren van een sterk werkgeversmerk en imago;
  2. het creëren van een gezonde werkomgeving;
  3. het beschermen van de financiële positie van de organisatie, in het heden en de toekomst.

In deze doelstellingen ligt ook het belangrijkste spanningsveld:

Het beschermen van een financiële positie conflicteert mogelijk met de andere kerntaken van HR.

Zeker als de focus op de financiële positie ligt, lijdt dit tot HR-afdelingen met een rechtlijnige en onpersoonlijke benadering. Deze korte benadering van HR komt vaker voor dan je zou verwachten. Hoewel deze visie op korte termijn inderdaad enig voordeel op kan leveren, brengt het op langere termijn alle doelstellingen van HR in gevaar.

De immigrant

Expats slepen er vaak een betrekkelijk goede deal uit (mede vanwege het tijdelijke karakter). Toch zijn professionals die als local aan het werk gaan met enige regelmaat een stuk minder goed af. Zo worden ze vanuit HR vaak onvoldoende voorgelicht over de leefsituatie en de te verwachten kosten. Ook geven geëmigreerde professionals achteraf vaak aan dat ze de waarde van het salaris verkeerd hebben ingeschat. Veel voorkomende gevolgen zijn een terugkeer naar het thuisland en het uitzingen van de contracttijd totdat men over kan stappen naar een andere baan zonder de eigen loopbaan in gevaar te brengen (2-3 jaar na aanvang contract).

Zodra de immigrant in de gaten heeft dat de werkelijke situatie anders ligt dan de eerder gemaakte voorstelling, ontstaat er een gevoel van onvrede en ontgoocheling. De organisatie waarvoor de persoon werkzaam is heeft immers willens en wetens (hoewel dit niet altijd doelbewust maar ook vanuit onwetendheid gebeurd) misbruik gemaakt van de situatie. De immigrant zal gewoonlijk zo snel mogelijk zoeken naar een oplossing van het probleem door:

  • het contract te heronderhandelen;
  • het zoeken naar een andere baan in hetzelfde land;
  • terug te keren naar het land van oorsprong.

In bijna alle gevallen zal de productiviteit te lijden hebben onder de spanningen die hiermee gepaard gaan.

De gevolgen voor de organisatie

  1. Daar de gemiddelde professional al gauw een jaar nodig heeft om de organisatie en de markt waarin zij opereert goed te leren kennen, is de productiviteit gedurende het eerste jaar relatief lager dan daaropvolgende jaren. Dit betekent dat er een betrekkelijk korte periode rest waarin iemand een grote bijdrage zou kunnen leveren aan de organisatie. Een professional die kortdurend werkzaam is bij de organisatie en tevens niet gemotiveerd is om een grote inspanning te verrichten (door de gevoelsmatige positie waarin zij gemanoeuvreerd is),levert in de regel dus maar weinig rendement op.
  2. De recruitment costs voor kennisintensieve en hogere functies liggen vaak vrij hoog. Als het verloop groot is betekent het dat die kosten in een hogere frequentie moeten worden herhaald, dit drukt de eventuele verdiensten die voortvloeien uit het “scherpe” contract.
  3. Het psychologisch contract met de werknemer raakt door een dergelijke situatie ook verstoord. Het kan zijn dat de werksfeer binnen de afdeling hierdoor negatief beïnvloed wordt. Werknemers die geconfronteerd worden met negatief gedrag, zijn vatbaarder voor immoreel gedrag en onethisch handelen en zijn in de regel minder constructief en productief. Het herstellen van het vertrouwen in de organisatie kan een proces zijn dat jaren in beslag neemt. Hoewel niet direct meetbaar en voelbaar, kost dit de organisatie wel degelijk geld.
  4. Een ander belangrijk nadeel is dat de uitgesproken negatieve ervaring kan leiden tot afbreuk van het werkgeversimago. De kans dat er negatief gesproken wordt over het merk als werkgever is bij dergelijke voorvallen groot, zeker online. Dit kan een negatieve impact hebben op het vermogen nieuw talent te werven.
  5. Het laatste negatieve gevolg is dat je als organisatie waardevolle kennis kunt verliezen. Doordat deze werknemers gemiddeld genomen snel vertrekken is het onmogelijk om alle kennis en kunde volledig te benutten en/of vast te leggen, daarbij is de kans groot dat diezelfde professional na vertrek geen interesse meer heeft om in de toekomst nog werkzaam te zijn voor de organisatie. Een risico, je weet immers nooit of die kennis in de toekomst nog nodig is.

Hoe dan wel?

Als je te maken krijgt met professionals uit het buitenland, zorg er dan voor dat je programma’s klaar hebt liggen om hen volledig op de hoogte te stellen van de marktsituatie in het land van plaatsing. Hou jezelf voor dat je scherp kunt onderhandelen met betrekking tot een contract maar ga niet onder de geaccepteerde ondergrens van een land. Help immigranten ook bij de integratie. Laat hen weten hoe het gaat met het regelen van basale dingen als:

  • Woningen (huur en koop)
  • Electra en andere basisvoorzieningen
  • Aanvragen van het rijbewijs en eventueel paspoort
  • Aanvraag verblijfsvergunning voor familieleden
  • Verhuizen
  • School voor de kinderen
  • Eventuele huisdieren die meekomen
  • Gezondheidszorg
  • Belastingen
  • Vakanties
  • Vervoersmiddelen
  • Lokale gebruiken
  • Verzekeringen
  • Taalcursussen (om de moedertaal op niveau te houden voor kinderen en om de nieuwe taal te leren voor volwassenen)
  • Welke kosten ze bijbehorend kunnen verwachten zodat ze een reële inschatting kunnen maken van de toekomstige financiële situatie.

Met dergelijke inspanningen toon jij je als werkgever betrokken, ben je integer en uiteindelijk ook financieel het beste af! Vergeet nooit dat een verhuizing, zeker op gezinnen een grote impact heeft en veel onzekerheden met zich meebrengt. Het is niet makkelijk om een nieuw leven op te bouwen in een vreemd land.

Als dedicated partner begeleid je werknemers ook actief bij de integratie in het nieuwe “thuisland”. Dit betekent dat je de immigrant helpt met het regelen van de meest belangrijke zaken. Denk hierbij aan het vinden van een passende woning, scholing, de verhuizing en de aanvraag van officiële documenten.

Uiteindelijk krijg je er gemotiveerde en loyale werknemers voor terug, die hopelijk in de toekomst zullen functioneren als ambassadeur voor je organisatie!


Also published on Medium.

Deel dit met je netwerk
Tags: , , ,