waarom je medewerkerstevredenheidsonderzoek een facelift nodig heeft

Een facelift voor je medewerkerstevredenheidsonderzoek

13 dec 2016 Geplaatst door HRM, leiderschap, management, verandering Geen reacties

Het medewerkerstevredenheidsonderzoek kampt met een slecht imago; uit onderzoek van IAG en HRmarketer blijkt dat maar liefst 48% van de medewerkers niet gelooft dat het onderzoek tot een eerlijke en accurate assessment lijdt. Volgens diverse HR specialisten reageert gemiddeld 70% van de werknemers niet op de jaarlijkse uitnodiging om mee te werken aan een tevredenheidsonderzoek. Daarbij gelooft een schrikbarende 80% van de medewerkers niet dat HR ook daadwerkelijk acteert op basis van de resultaten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Deze cijfers zijn pijnlijk want organisaties spendeerden in 2015 alleen al 750.000.000.000 dollar om de binding met medewerkers te verhogen. Dat deze inspanningen over het algemeen ineffectief waren, bleek onder meer uit onderzoek van Gallup dat aantoonde dat het gemiddelde gevoel van binding onder medewerkers gelijk was gebleven aan het jaar daarvoor.

Hoe het begon

Voor de echte oorsprong van het medewerkerstevredenheidsonderzoek gaan we terug naar het jaar 1927 waarin Elton Mayo en Fritz Roethlisberger begonnen met een serie experimenten in de beroemde Hawthorn fabrieken. In dit onderzoek werden de effecten van minimale veranderingen in de werkomstandigheden op de productiviteit onderzocht. Tegen alle verwachtingen in bleken alle aanpassingen een positief effect te hebben op de productiviteit van de fabrieksmedewerkers. Uiteindelijk leidde dit tot de conclusie dat de tevredenheid van de medewerkers een duidelijk effect heeft op de uiteindelijke productiviteit van een organisatie.

In 1991 is de (twee-)jaarlijkse survey zoals we die vandaag de dag kennen in het leven geroepen. De gedachte achter deze opzet was dat medewerkers zich meer verbonden zouden voelen met de organisatie als ze een stem hebben in de werkomstandigheden én als de inzichten uit het onderzoek leiden tot jaarlijkse verbeteringen in de werkomstandigheden van de medewerkers. De binding van medewerkers met de organisatie zou vervolgens het retentiepercentage verhogen en de productiviteit in organisaties verbeteren.

Belangrijke punten voor HR want:

  1. Onderzoek van Right Management toont aan dat organisaties met een hoog engagement level tussen de 25 en de 33% meer winst opleveren.
  2. Het werven van medewerkers is een hoge kostenpost voor organisaties, de juiste binding kan de retentieratio tot 44% kan verhogen. Een hogere retentie levert daarmee een aanzienlijke kostenbesparing op.
  3. Een hoge binding met de organisatie lijdt tot minder uitval en verzuim en meer betrokkenheid (onderzoek Harvard).
  4. Een organisatie met een hoog engagement niveau trekt talent aan.
  5. Organisaties met een hoog engagement niveau zijn gewoonlijk beter in staat om kennis te delen en te borgen.
  6. Uit onderzoek van de APA (American Psychology Association) blijkt dat de merkperceptie mede bepaald wordt door de wijze waarop de organisatie omspringt met zijn medewerkers. De gevolgen van een lage engagement ervaart men dus ook op negatieve wijze in de markt en een hoge engagement heeft juist een positieve invloed op de merkervaring.

Medewerkerstevredenheid in het heden

Uit een recent onderzoek van Harvard blijkt dat 70% van de directeuren de binding met medewerkers nog steeds noemt als een cruciaal element in het succes van de organisatie. Slechts 24% van hen vindt ook daadwerkelijk dat de medewerkers in zijn of haar organisatie zich echt verbonden voelen met de organisatie die zij besturen. De resultaten van een onderzoek in opdracht van de Economist schetste een nog grimmiger beeld: 87% van de door hen gevraagde topbestuurders gaf aan dat het gebrek aan binding van de medewerkers één van de grootste bedreigingen van hun organisatie is.

De kritiek op het medewerkerstevredenheidsonderzoek

Er komt steeds meer kritiek op het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Zo zouden de resultaten niet bijdragen aan het beter begrijpen van problematiek op de werkvloer of leiden tot een beter zelfinzicht van managers en dus ook niet leiden tot gerichte (actiematige) oplossingen.

Een ander veel gehoord punt van kritiek is dat medewerkers om verschillende redenen geneigd zijn om positief te antwoorden op vragen en zo een beeld te schetsen dat rooskleuriger is dan de werkelijkheid. Deze neiging tot het verbloemen van onvrede kan voortkomen uit bias, desinteresse, gebrek aan vertrouwen, tijdsdruk en angst voor eventuele gevolgen.

Andere veelgenoemde kritiekpunten op het medewerkerstevredenheidsonderzoek zijn: duur van het onderzoek, kosten, betrouwbaarheid, gebrek aan transparantie over resultaten, het gebrek aan actiematige informatie en dat resultaten lang op zich laten wachten (vaak 3 maanden).

De facelift van het medewerkerstevredenheidsonderzoek

De samenstelling van de arbeidsmarkt verandert door de instroom van nieuwe generaties. Waar big data en IoT de meeste processen binnen organisaties doen evolueren en versnellen, vinden sommige organisaties het moeilijk om mee te gaan in de veranderingen. Dat is op dit gebied ook niet zo vreemd als je bedenkt dat de meeste tools omtrent employee engagement nog in de ontwikkelfase zitten. Hierbij geldt echter wel dat stilstand achteruitgang is.

Waar de meeste beslissingen binnen de organisatie ondertussen al data gedreven zijn, is het speelveld bij HR dynamischer door de focus op de interpersoonlijke relaties op de werkvloer. Kwantitatieve data zijn hier niet heiligmakend maar dienen gecombineerd te worden met kwalitatieve data om meer inzicht te krijgen in de organisatiecultuur en bijbehorende dynamiek.

Toch zijn ook medewerkers op zoek naar een manier om real-time feedback te zenden en te kunnen ontvangen. Van HR wordt verwacht dat ze de feedback gebruiken om doorlopend aspecten van de werkprocessen aan te passen aan de heersende cultuur en dat ze medewerkers inzicht geven in conclusies en keuzeprocessen die verbonden zijn aan veranderingen in het werkproces.

Deze nieuwe verwachtingen betekenen in ieder geval dat er afscheid genomen dient te worden van lange vragenlijsten en de tweejaarlijkse survey. In plaats daarvan zou er meer gebruik gemaakt moeten worden van crowd sourcing voor ideeën, is een feedback loop cruciaal, is een effectief intern communicatiestelsel een absolute must, vraagt het aandacht voor positieve aspecten binnen de organisatie (wat gaat er goed) en de verbeterpunten (wat moet anders), is aan ons de uitdaging om onderzoek kort maar krachtig te houden (bijv. door pulse surveys in te zetten), moeten we waken voor suggestiviteit en subjectiviteit, dienen metrics op het gebied van productiviteit gecombineerd te worden met het gevoel van binding en geluksgevoel van medewerkers bij veranderingen van werkprocessen om de effecten inzichtelijk te maken en zou het streven moeten zijn om actiematige informatie te verzamelen.

Vraag medewerkers daarom naar de (voor hen) belangrijkste verbeterpunten op de werkvloer, deel mogelijke oplossingen (snel) en geef je sleutelpersonen en management de middelen en het vertrouwen om meetbare experimenten uit te voeren en zo oplossingen te testen en te onderbouwen met valide data voordat de definitieve aanpassing wordt doorgevoerd binnen de gehele organisatie.

Weetje: Watson Wyatt toonde in 2003 met een onderzoek al aan dat organisaties met een goed (lees: effectief) intern communicatiestelsel tot 50% vaker lagere employee turnover niveaus hebben dan andere organisaties binnen hun industrie.


Also published on Medium.

Deel dit met je netwerk
Tags: , , , ,